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1989年畢業于東南大學，先后在南京飛利浦、寶德等外企工作;
1994年移民澳 大利亞學習深造，曾任澳大利亞 F＆J 公司營運經理；
1998年回國，任港資上市 公司萬順昌（東莞）鋼鐵制品有限公司總經理；
2002年回鄉創業，成立張家港 澳洋順昌金屬制品有限公司，
2003年8月投產，2008年6月5日在深圳中小板成功上市。
曾入選《福布斯》（中文版）2011年A股非國有上市公司最佳CEO。
創始人說這一板塊，我僅想在這里表達一點我對世界的認知，讓大家從碎片化的故事里感受這個企業（家）的風格，從現象中尋找本質，以企業（家）的性格特質吸引和我們“志同道合”的伙伴加入。
秉持著這樣的管理哲學，陳鍇花了近3年時間，創造性地建立起內部公司制：公司的所有部門，根據業務性質被劃分成30多個核算單元。每個單元就是一個自負盈虧的小公司，核算單元負責人和公司高管共同確立本單元的考核要素和核算規則。公司每季度根據績效考核方案核算出各單元的績效獎金，然后由單元負責人根據員工個人的績效考核結果進行二次分配。
澳洋順昌的績效考核方法主要有兩類：直接效益法和工分法。對于可量化的工作，100%采取直接效益法，考核結果全部由公司自行開發的ERP系統自動生成；對于難以量化的工作，則借用從前生產隊的“工分”概念，采取工分法考核，即根據一項活動的難度系數和工作量，確定活動的工分數，再通過每季度的評分確定一個活動的實得工分，由此核算崗位的實際收入。對于這部分工作，考核則通過每季度的流程評估會，由評委在調查后與被評估人一道核定工作結果。
澳洋順昌的流程評估會，通過評委和被評估人面對面的回顧、打分以及當場申訴，雖不能全然避免評價的主觀性，卻越來越趨近精準和公正。這主要體現在：1.對于崗位操作者的問題，究其原因對癥下藥；2.對于規則設置的問題，更新評價要素及其權重；3.對于超出預期的工作成果，與績效獎金掛鉤，給予獎勵。
流程評估會的一個目的是評價以工分法核算的崗位績效，但它的意義遠不止于此。每一次評估，各項活動的漏洞和閃光點得到地毯式的檢視，漏洞及時補缺，閃光點得以發揚，在日常管理得以落實的過程中，評價也越來越全面和客觀。
在澳洋順昌的26個流程中，流程管理流程的評估放在每季度流程評估的最后。這個流程旨在從全局的高度審視全公司的流程設置，以保證每個流程的運行與公司戰略目標環環相扣，同時培養中高層員工的管理意識。
而直接效益法考核，也非一勞永逸。根據市場環境的變化，以及對人性理解的深入，考核指標的設置也在不斷探索之中：從“小鍋飯”到核算到人，為防范新出現的市場風險增設指標，借鑒遺產稅制度保障調崗人員的利益??為了激勵員工，同時維護股東利益，澳洋順昌從來不怠于探索更好的指標設置。
“我覺得我們的制度，是找到了一個中間的狀態，讓員工當了一個‘不倫不類’的老板，在他可以承擔的責任下，給他權和利。”陳鍇這樣評價他主導的制度設計。而制度中的人則坦言，“從員工到生意人”的思維方式的轉變，是澳洋順昌帶給他們的最大收獲。